بحث حول التسيير بالكفاءات

بحث حول التسيير بالكفاءات

• خطـــــــــــــــــــة البحـــــــــــث
1- نشاة التسيير بالكفاءات
2- تعريف ”التسيير, الكفاءة, التسيير, بالكفاءات“
§ متطلبات التسيير بالكفاءات :
3- مراحل تسيير الكفاءات
4- أهداف التسيير بالكفاءات
5- عوائق التسيير بالكفاءات
• 6- دور القيادة في التسيير بالكفاءات
• 7- مهام القادة في التسيير بالكفاءات
• 8- أدوت القيادة للتسيير بالكفاءات

• نشاة التسيير بالكفاءات
لقد برز في سنوات الثمانينات مفهوم الكفاءة في علوم التسيير و الإدارة الذي شاع إستخدامه سواء في ميدان الموارد البشرية أو في ذلك الخاص بالإدارة الإستراتيجية ففيما كان اهتمام تسيير الموارد البشرية بتسيير الكفاءات الفردية المستوى الجزئي " Micro" و مستوى "Meso " والذي أطلق عليه تسيير الكفاءات فقد كان اهتمام الإدارة بالتسيير الإستراتيجي للكفاءات التنظيمية "المستوى الكلي "Macro "أي التسيير بالكفاءات غير أن الكثير لم يفرقوا بين المصطلحين حيث غالبا ماكان تستخدم عبارة التسيير بالكفاءات للدلالة على إعتماد المؤسسة على الكفاءة في تسيير مواردها البشرية.

• تعريف ”التسيير, الكفاءة, التسيير بالكفاءات“

• · الكفاءة: عمليةيتّم من خلالها التّنسيق والرّبط بين مجموعة من الموارد كالمهارات، المعارف، القدرات، الاستعدادات والمواصفات الشّخصية وذلك للقيام بأداء الأعمال بالطّريقة أو الشّكـل المطلـوب المناسب والصحيح مهما كانت الظروف أو الأو ضاع المهنيـة والوظيفية السّائدة، بهدف تحقيق أهداف المؤسسة المسطرة . ولأجل دراستنا عرّفنا الكفاءة على أنّها معرفة التّصرف والقدرة على التّصرف والرغبة في التّصرف.

• · التسيير: يعتبر التّسيير من المصطلحات الّتي يكثر تدأو لها واستعمالها، وهي تختلف من لغة لأخرى، ففي اللّغة الإنجليزية لا يوجد إلّا مصطلح واحد غالبا ما يستخدم للدّلالة على الإدارة والتّسيير في آن واحد ألا وهو Management، الذي يعتبر أعم وأشمل من المصطلح الفرنسي Gestion، الذي يدل على أنّ التّسيير هو جزء من الإدارة في حقيقة الأمر، وهو ما يخص النّشاطات المتوسطة والقصيرة المدى في الإدارة كما يستخدم في اللغة الفرنسية أيضا مصطلح Administration، الّذي يطلق على النّشاط الممارس في خدمة الغير.والواقع أنّه لا يوجد فرق كبير من حيث المعنى، فكل من الكلمات الثلاثة تعني إدارة، وإنّ كان المجال الّذي تستخدم فيه كل كلمة يختلف نسبيا عن الأخر.

• ومنعا لحدوث أي لبس وعلى اعتبار مصطلح Managementهو الأكثر شمولا وحداثة سنأخذ به في بحثنا هذا، فنستخدم كلمة التّسيير للدلالة على الإدارة وكلاهما يعني: " تنسيق الموارد المختلفة للمؤسسة من خلال عمليات التّخطيط، التّنظيم، التّوجيه والرّقابة قصد الوصول إلى هدف، أو أهداف مرسومة، ويعتبر التّسيير من أهم الوظائف الّتي يقوم بها الإنسان، والّتي تتطلّب منه أن يتعلّم كيف يلاحظ، يحلّل ومتى يقرّر، وكيف يفكّر ويتصرّف في المواقف المختلفة .

• · تسيير الكفاءات:هي تلك الأنشطة والجهود الّتي تهتّم بتوفير الكفاءات والمحافظة عليها، وتنميتها وتوفير لها الظروف المناسبة للعمل، والمحفزات الضّرورية لبقائها، ودفعها نحو بدل أقصى جهد ممكن بشكل يدعم تنافسية المؤسسة.

• · التسيير بالكفاءات:هو المستوى الثّالث من مستويات منهج الكفاءات والّذي تتولاه الإدارة أو مستويات التّنظيم العليا، وهذه الأخيرة يلقى على عاتقها مهمّة إعداد سياسات واستراتيجيات المؤسسة الّتي أصبحت الكفاءة جزءا لا يتجزأ منها، وهذا ما سيمنح الكفاءة بعدا استراتيجيا.

• مراحل التسيير بالكفاءات

• أ . المرحلة الأولى : إدراج الكفاءة في إستراتيجية المؤسسة

• في التسيير بالكفاءات يكون الاهتمام بالكفاءة من اختصاص المستويات العليا

• للإدارة التي تجسده من خلال إعداد إستراتيجية خاصة بالكفاءات والإستراتيجية هي الطريق الذي يحدد التوجهات الخاصة بالأنشطة، وتساعد على مواجهة المشاكل والتعامل مع التغيرات الداخلية و الخارجية و كذلك حالات عدم التأكد و لهذا فهي تشير دائما إلى تصور المنظمة لمركزها في المستقبل أي أنها توضح طبيعة وإتجاه المنظمة و أهدافها الأساسية في إطار يرصد الاختيارات بعيدة المدى.

• ب . المرحلة الثانية : تحديد الكفاءات التي تحقق التميز للمؤسسة

• إن الكفاءات الإستراتيجية هي التي تسمح للمؤسسة من التطور في بيئـة شـديدة

• التنافسية والتعقيد إنها هي التي تعطي معنى للعملية برمتها و لكن ليست كل الكفاءات الموجودة في المؤسسة هي كفاءات إستراتيجية .

• ج .المرحلة الثالثة: مرحلة التنفيذ والمتابعة

• بعد أن تم تحديد الكفاءات الإستراتيجية و التعرف عليها تقـوم الهيئـات العليـا بوضع السياسات اللازمة و التي تهدف إلى :

• العمل على إبرازها و حمايتهـا، إيجـاد الحلول المناسبة من أجل الاستفادة التامة و الكلية من إمكانياتها، و لا يمكن أن يتحقق ذلك إلاّ من خلال سياسة فعلية للأجور و المرتبات و سياسة تكوينية و تـسيير فعـال للمسارات المهنية كذلك و كل ذلك طبعا وفق منهج الكفاءة.

• متطلبات التسيير بالكفاءات :
• قامت مديرية النشاط والبحث والدراسات والإحصاءات الفرنسيةDARESبتحقيق أطلقت عليه " العلاقات الوظيفية والمفأو ضات في المؤسسات الفرنسية "ويهدف هذا التحقيق للتأكد من وجود التسيير بالكفاءات في أرض الواقع، وقد خلصت هذه الدراسة على أنّه يجب توفر خمس علامات تؤكد بأن المؤسسة تطبق فعلا منهج التسيير بالكفاءات وتتمثل هذه العلامات في:

• · تكاليف التكوين :فحسب زارفيان التكوين أصبح أداة مدرجة في النموذج الجديد للتسيير بالكفاءات، ويجب إذن أن يرافق هذا الأخير بسياسة حقيقية للتكوين والتي يقترح التحقيق أعلاه فهمها انطلاقا من مستوى تكاليف التكوين.

• · المسؤولية والاستقلالية :بعدما تميزت أساليب التسيير الكلاسيكية بقيود الانصياع لأو امر المسؤولين واللوائح، جاء هذا النمط الجديد ليمنح للأجير بعض الاستقلالية،فشجعه على المبادرة، وتحمل مسؤولية ونتائج هذه المبادرة .ولذلك استخدام التسيير بالكفاءات كأسلوب للإدارة يجب أن يرافق بمسؤوليـة الأجراء وبعض الاستقلالية في العمل .

• · تقييم الأجراء:يعتبر تقييم الأجراء مرحلة أساسية في العلاقة بين المؤسسة والعاملين بها ويمكن أن يكون الفرصة لتجنب الأزمات التي من الممكن حدوثها، فالتقييم في الحقيقة يلعب دورا مهما في تسيير المسار المهني وتأجير العمال، ويعتمد على عمليات التقييم الدورية في تحفيز وتوجيه العمل، وفي تطوير الجوانب الشخصية للعمال، كفاءاتهم ومهاراتهم، وهي تسمح أيضا للمؤسسات من تبرير القرارات والنشاطات في مجال الموارد البشرية (التحويل، الترقية ....الخ). وبالنظر للدور الهام للتقييم الدوري سواء بالنسبة للمؤسسة أو العاملين، فإنّ استخدام أو اعتماد نموذج التسيير بالكفاءات لا يكون فعّالا إلا بوجود مقابلات التقييم والمتابعة لمجموع العاملين.

• · رقابة المسؤولين : يرتكز تعريف التسيير بالكفاءات على ديناميكية النشاط ومساهمة الأفراد في القيام به، هذه الديناميكية لا يمكن أن تنتج في إطار مهني أين تكون رقابة المسؤولين دائمة، لهذا لا يمكن لمنهج التسيير بالكفاءات أن يتعايش مع رقابة سلطة ثقيلة العبء على الأجراء،لذلك يرتبط التسيير بالكفاءات إيجابيا بتضاؤل رقابة المسؤولين، والتأكيد على المتابعة الدائمة المستمرة التي من الضروري توفرها لإنشاء وبناء المنهج الإداري الجديد التسيير بالكفاءات.

• · تضافر المستويات الثلاثة لمنهج الكفاءات :يحتاج التسيير بالكفاءات إلى أرضية صلبة يقوم عليها، والتي توفرها له مستويات منهج الكفاءة الأخرى،فبفضلها يتم التّعرف على الكفاءات الفردية أو الجماعية الموجـودة فـي المؤسسـة عـن طريق البطاقة البيانية للكفاءات أو محفظة الكفاءات، وما يدعم ذلك وجود مسؤول مباشر يتولى الرقابة والمتابعة والإشراف عليها.

• وعلى الرغم من أن هذه العناصر من الضروري توفرها لإنشاء وبناء المنهج الإداري الجديد التسيير بالكفاءات إلاّ أنّها غير كافية حيث أنه يتطلب أيضا:

• · الترابط بين مستويات الإستراتيجية وإيقاعات التخطيط : التسييـر بالكفاءات يقضي فــــي الحقيقــــة بضمــان تفاعـــل دينــاميكـــي بيـــن المستويات المختلفــــــة للإستراتيجيـة ( مــن التخطيــط إلى التنفيـــــذ) وبيـــــن إيقـــــــاعات التخطيط (الدورة الإستراتيجية الطويلة،الدورة الإستراتيجية القصيرة ) للاستجابة إلى رغبات الزبائن والشركاء بصفة عامة .[31]فإذا كان الترابط بين التخطيط والتنفيذ مهما قبل كل شيء فارتباط المستويات أيضا مهم ،وبالعودة إلى مقاربة تجزئة الكفاءة إلى فردية، جماعية وتنظيمية فإن التسيير بالكفاءات يقوم في الحقيقة على ترابط مزدوج بين للمستويات والإيقاعات المختلفة وهذا الترابط الأساسي يضمن خلق القيمة الاقتصادية.

• · الاعتماد على إستراتيجية المؤسسة وإمكانات الأفراد:تبني التسيير بالكفاءات سيكون من خلال إعداد إستراتيجية المؤسسة مع الأخذ بعين الاعتبار الإمكانيات التي يقدمها الأفراد قبل الجهود التي يقومون بها[، فالاستراتيجية الجديدة كما يراهاميلانG.Milanتتمثل في مجمل الكفاءات المهنية والقدرات التنظيمية لذلك فإيجاد التوليفة المناسبة بينهما تمنح للمؤسسة المكانة التنافسية، كما أنّ هذه النظرة الاستراتيجية تقوم على إعطاء الأسبقية للمورد البشري في عمليات التكوين وتنمية الكفاءات، والمعارف، وتسييرها، فحافظة الكفاءات الاستراتيجية أصبحت هي التي تحدّد وتتحكّم في كل العمليات التّسييرية والتنظيمية

• · توفير وتطوير الكفاءات الإستراتيجية والحفاظ عليها: الكفاءات المستخدمة في المستوى الثالث هي الكفاءات الاستراتيجية والتي هي "الكفاءات التي تعطي للمؤسسة الميزة والمكانة التنافسية من جهة، والتي باستطاعتها أن تنجز لها المشاريع الاستراتيجية من جهة أخرى"،ولهذا فعلى المؤسسة أن تعمل على توفير هذه الكفاءات وتطويرها بما يضمن لها تحقيق التميز، الذي تسعى إليه والحفاظ على الكفاءات المحورية التي يجب أن تبقى ملكا للمؤسسة والحيلولة دون تدهو رها.

• أهداف التسيير بالكفاءات
• بالنسبة لكل مؤسسة موارد الميزة التنافسية هي داخلية، لأنها تعود في القسم الأكبر إلى مخصصات المؤسسة من موارد وكفاءات،والخصائص الملازمة لهذه الثروة الإضافة إلى طرق وأساليب استغلال المؤسسة لها، لذا فالهدف الأساسي للتّسيير بالكفاءات هو ضمان تميّز المؤسسة من خلال امتلاكها للكفاءات المتميزة، وهو لا يتوقف عند هذا الهدف بل هو يسعى أيضا إلى:

ü قيادة المؤسسة في بيئة متغيرة غير ثابتة.

• تطوير البراعة الجماعية للمؤسسة بتحفيز الأجراء على التّحرك، تنشيط تصرفاتهم المهنية لدعم نجاح المؤسسة ككل.

• زيادة وتثمين الرأسمال البشري وخلق ميزة تنافسية فريدة.

• ففي التسيير بالكفاءات يصبح العمال ليسوا مجرد موارد بل هم موارد تنتج قيم.

• التسيير بالكفاءات يكسب بعده الحقيقي، من خلال إعطاء معنى أكثر للمشـاركة وتجنيد كل عمال المؤسسة بفضل نظرية الأرباح المشتركةGagnant - Gagnant.

• تشجيع جدارة التوظيف لجميع عمالها، بمعنى امتلاكهم القدرة على القيام بمواجهة تطورات الوظائف وتوقعات واحتمالات تغير الوظيفة.

• عوائق التسيير بالكفاءات
• عدم وجود نموذج موحد لمنهج الكفاءات وكذلك للتسيير بالكفاءات فكل مؤسسة لها تطبيق خاص بها تبعا لأوضاعها وإمكانياتها والأهداف التي تسعى إليها من خلال اعتماد هذا الأسلوب في التسيير.

• الاختلاف الموجود في تحديد مصطلح الكفاءة في حد ذاته، وعدم تجدرها في ثقافة بعض المؤسسات.

• ضعف في التزام المسيرين والمديرين بالمنهج، فمديرو المؤسسات يجب أن يدعموا ويؤيدوا ويساندوا منهج التسيير المتمحور على الكفاءات وإلاّ فالفشل سيكون حتميا.

• نقص تناسق تطبيقات التسيير التي يجب إعادة النظر فيها تبعا للتكامل المستويات المختلفة لمنهج الكفاءة ككل، ولدرجة الاندماج فيما بينها.

• النموذج المختار لا يتلاءم مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، فالكفاءات المختارة يجب أن تكون ضرورية للإنتاج وتحقيق عائد مرتفع وميزة التنافسية .

• عدم تقييم الأفراد على أساس العوامل المفتاحية الأساسية لنجاح المؤسسة "الكفاءات الاستراتيجية المطلوبة ".

• الفهم السيئ لنموذج الكفاءة والتّقصير في استخدام الوسائل الملائمة كليا له وبشكل خاص فيما يتعلق بالتقييم وتكوين الكفاءات .

• عجز المؤسسة على تشاطر ونشر المعلومات ذات الخصائص الاستراتيجية وهذا ما يؤدي إلى ضعف التحليل الخارجي والداخلي مما يصعب من تحديد الدقيق للكفاءات الاستراتيجية الضرورية التي يجب أن تمتلكها وتستثمرها المؤسسة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية.

• دور القيادة في التسيير بالكفاءات
يمكننا أن نميز أربع أنواع منتظرة لدور الإدارة /القادة فـي التـسيير بالكفاءات و هذا تبعا لإستراتيجية المؤسسة و العلاقـة مـع أسـواقها و الاختيـارات الإستراتيجية و الاقتصادية للمؤسسة و الشكل الموالي يوضح هذه الأنواع :

• مهام القادة في التسيير بالكفاءات :
• تحديد ، موائمة و تحسين مرجع الكفاءات :حيث يساهم المسيرين في تحديد احتياجات المؤسسة التي يتم أخدها بعين الاعتبار.

• مقابلة الألأفراد: يتم إعداد المقابلات الفردية للعاملين من طرف المسيرين و تبعا للقاعدة العامة، على المدى السنوي في بعض الأحيان كل ستة أشهر أو كل سنتين أو منظم لتسجيل الدخول في التكوين الداخلي أو الخارجي و في بعض الأحيان

• اتخاذ القرارات المتعلقة بتجديد، التنبؤ، تطوير و تعزيز كفاءات المؤسسة. 􀀹

• تحديد الكفاءات التي تحقق للمؤسسة التميز على منافسيها وتساهم في توليد القيم .

• الدعم والمساندة المستمرة البارز والواضحة لكل الجهود المتعلقة بالكفاءة والعمل على إدراج هذه الأخيرة في ثقافة التنظيمية للمؤسسة من خلال تشجيع وتحفيز و تحسيس العمال بأهمية قيامهم بتطوير وتنمية كفاءاتهم .

• التنسيق والربط بين مختلف المستويات الإدارية وخاصة إدارة الموارد البشرية التي لها دور محوري في هذه العملية.

• أدوت القيادة للتسيير بالكفاءات :

• و يساعد المدير في أداء دوره خلال عملية التسيير بالكفاءات العديد من الأدوات

• أهمها :

• فهرس بطاقيات مراجع الوظائف و الكفاءات . 􀀹

• محفظة الكفاءات الخاصة بالأفراد . 􀀹

• برمجيات خاصة بالتسيير بالكفاءات و هي متوفرة بكثرة عبر الشبكة العنكبوتية العالمية.